Skip to Content

Уважаемые дамы и господа! Контент сайта dwh-club.ru "перехал" на новый домен:

www.dwh-club.com.

С уважением, команда DWH-Club.com / DWH-Club.ru.


Автор(ы): 
Игорь Бралгин

 
Данная часть обзора третьей версией ITIL (ITIL V3) рассматривает книгу «Service Strategy»:

  • Назначение стратегии сервиса (Service Strategy);
  • Ключевые концепции (Четыре «П» стратегии, Конкуренция и место на рынке, Service Value (Ценность сервиса), Service Provider Types, Service Management as a Strategic Asset, Critical Success Factors (CSF), Service Oriented Accounting, Service Provisioning Models, Organization Design and Development);
  • Ключевые процессы и активности (Financial Management; Service Portfolio Management, SPM; Demand Management);
  • Ключевые роли и ответственности цикла Service Strategy.

Назначение стратегии сервиса (Service Strategy)

Стратегия сервиса любого поставщика услуг, должна основываться на простой, но фундаментальной аксиоме: «заказчики не покупают у поставщика услуг (сервисов) продукты, они покупают удовлетворение своих весьма конкретных потребностей». Поэтому, чтобы быть успешным с позиции заказчика, поставщик услуг должен "поставлять" результаты, которых клиент хочет достичь.

Ясность в вопросе, кто реальный или потенциальный клиент поставщика услуг, дает понимание потребностей потребителя: каковы эти потребности, когда и почему они возникают. Поставщику услуг необходимо знать и понимать существующие и потенциальные рынки, на которых он действует или планирует действовать.

Стратегия сервиса не может быть создана или существовать в отрыве от общей стратегии и культуры организации, в рамках которой действует поставщик услуг (сервисов). Поставщик услуг может существовать в рамках организации, как для обслуживания одной конкретной бизнес-единицы или нескольких бизнес-единиц, так и в качестве внешнего поставщика услуг, обслуживающий несколько сторонних предприятий. Стратегия, принятая поставщиком должна обеспечивать пользу всем заинтересованным в сервисах сторонам, как клиентам, так и владельцам организации.

Вне зависимости от среды, в которой поставщик услуг работает, стратегия должна учитывать: существование конкуренции, потенциальную возможность ухода клиентов к конкурентам, а также четкое понимание и усиление своих конкурентных преимуществ.

Стратегия необходима всем поставщикам услуг.

Книга «Service Strategy» является основополагающей в описании жизненного цикла сервисов в ITIL V3. Эта книга описывает руководящие принципы для создания четкой стратегии обслуживания, чтобы помочь за счет.

Стратегия, обеспечивающая долгосрочное функционирование и успех, должна давать четкое понимание:

  • какие услуги/сервисы должны быть предоставлены;
  • кому должны быть предложены услуги/сервисы;
  • как должны развиваться внутренние и внешние рыночные отношения;
  • какая конкуренция существует и потенциально возможна на рынке ваших услуг; каковы ваши объективные преимущества;
  • как заказчики будут принимать решения о выборе поставщика услуг;
  • как клиент(ы) и остальные заинтересованные стороны будут воспринимать и оценивать стоимостное выражение сервисов, и каким образом эта ценность будет создаваться;
  • как достичь финансовых наглядности и контроля стоимости услуг;
  • как создать убедительные экономические обоснования, для привлечения инвестиций;
  • как оптимально и эффективно распределить ресурсы;
  • как измерять эксплуатационные качества сервиса.

Ключевые концепции стратегии сервиса

Книга «Service Strategy» определяет ряд ключевых концепций ITIL.

Четыре «П» стратегии

  • Перспектива (perspective) – отличительная мировоззренческая концепция и направление деятельности.
  • Позиция (position) – база, позволяющая быть конкурентоспособным.
  • План (plan) – план достижения своих перспектив.
  • Паттерн (pattern) – фундаментальные способы осуществления чего-либо: характерные, подтвержденные временем, примеры принятия решений и действий.

Конкуренция и место на рынке

  • каждый поставщик сервиса подвергается воздействию конкуренции
  • все, и поставщики услуг, и потребители, действуют на одном или нескольких внутренних или внешних рынках. Поставщик услуг должен стремиться к достижению лучшего понимания, по сравнению с его конкурентами, динамики рынка, предпочтений клиентов на этом рынке и комбинации критических факторов успеха, которые уникальны для этого места на рынке.

Ценность сервиса (Service Value)

Ценность Сервиса (Service Value) определяется с точки зрения полученных заказчиком результатов значимых для бизнеса, и описываются с точки зрения сочетания двух компонент:

  • Полезность сервиса (Service Utility) – что клиент получает с точки зрения предоставляемой поддержки и устранения ограничений
  • Гарантия сервиса (Service Warranty) – как сервис предоставляется, и его пригодность для использования, с точки зрения доступности, возможностей, непрерывности и безопасности.

Ценность Сервиса (Service Value) также связанна с такими понятиями: Активы (Assets), Сети создания Ценности (Value Networks), Создание Ценности (Value Creation) и Захват Ценности (Value Capture).

Типы поставщиков услуг (Service Provider Types)

  • Тип I – Внутренний Поставщик услуг (Internal Service Provider) существует внутри организации, исключительно для предоставления услуг одной конкретной организационной единице.
  • Тип II – Общий Поставщик услуг (Shared Service Provider) обслуживает несколько организационных единиц внутри организации.
  • Тип III – Внешний Поставщик услуг (External Service Provider) обслуживает несколько внешних клиентов.

Поставщик I типа, как правило, является частью обслуживаемой им организационной единицы. Организационные единицы могут быть частью более крупного предприятия или организации. Поставщик услуг ИТ предоставляет необходимые бизнесу услуги, финансируются за счет накладных расходов организационной единицы и обязан действовать строго в рамках распоряжений бизнеса. Преимущества поставщиков I типа – жесткая связь с их владельцами (клиентами), что позволяет избежать затрат и рисков, связанных с ведением дела с внешними контрагентами.

Поставщики II типа – многие деловые функции (финансы, ИТ, логистика, управление персоналом) не являются основой конкурентоспособного преимущества организации. Следовательно, нет необходимости поддерживать их на корпоративном уровне как отдельные организационные единицы. Вместо этого эти услуги объединяют в специальную автономную единицу, называемую общей сервисной единицей (shared services unit, SSU). Эта модель обеспечивает более децентрализованные структуры управления, в которых SSU можете сосредоточиться на обслуживании организационных единиц в качестве прямых клиентов. SSU может создавать, развивать и поддерживать внутренний рынок услуг по такой же модели как на открытом рынке.

Поставщики III типа могут предложить конкурентоспособные цены и снизить удельные затраты путем консолидации спроса. Иногда поставщики типов I и II не удовлетворяют стратегию бизнеса. Т.е. услуги от внешних поставщиков могут требоваться на стратегическом уровне. Мотивироваться это может требованиями к опыту, масштабам, возможностям доступа к более широким знаниям, возможностям и ресурсам, которые либо являются недоступными или не входят в тщательно продуманный инвестиционный портфель. Стратегии часто требуют сокращения ресурсной базы, постоянных издержек, эксплуатационных рисков и перераспределения финансовых активов. Конкурентная среда зачастую требуют от организаций гибкой и некрупной структуры. В таких случаях лучше покупать услуги, а не владеть и управлять активами, необходимыми для их самостоятельного осуществления. Для таких организаций, тип III является наилучшим выбором.

Управление Услугами (Service Management) как стратегический актив (Strategic Asset)

Поставщикам услуг следует рассматривать и развивать управление сервисами как стратегический актив.

Чтобы развивать управление сервисами как стратегический актив, определите сеть создания ценности, в которой поставщики услуг действуют, поддерживая своих клиентов. Сеть может существовать полностью внутри предприятие, как это часто бывает для поставщиков I и II типа (рис. 3), так и расширяться за границы организации, включая внешних клиентов, поставщиков и партнеров. Определение ключевых отношений и взаимодействий в сети создания ценности, дает руководителям лучшие видимость и контроль над их системами и процессами. Что позволяет руководителям справляться со сложностями, существующими в их бизнес-среде, а клиентам поддерживать их собственные стратегии и модели бизнеса. Это также позволяет обосновывать все расходы и риски, сопутствующие предоставлению услуг и поддержке клиентов.

Управление услугами как стратегический актив и замкнутая система

Рисунок 3. Управление услугами как стратегический актив и замкнутая система

Стратегические активы динамичны по натуре. Предполагается, что они должны продолжать функционировать при изменении условий ведения бизнеса и/или целей организации. Для этого требуется "обучаемость" стратегических активов. Производительность в будущем должна обеспечиваться знаниями и опытом, накопленными в прошлом. Для этого управлению услугами следует функционировать в виде замкнутой системы, в которой систематически создается стоимость для клиентов, и увеличиваются доходы поставщика услуг.

Важный аспект управления сервисом – контроль взаимодействия между активами клиентов и сервисными активами.

Использование Service Management обеспечивает основы для ключевой компетенции, эффективности и длительного конкурентного преимущества, увеличивая потенциал поставщика услуг за счет:

  • возможностей (capabilities) – способность поставщика (с точки зрения управления, организации, процессов, знания и людей) координировать, контролировать и использовать ресурсы;
  • ресурсов (resources) – непосредственное применение ресурсов для производства услуг таких как, например: финансовые ресурсы, инфраструктура, приложения, информация и люди.

Критические Факторы Успеха

Критические Факторы Успеха (Critical Success Factors, CSF) необходимы для определения и оценки степени успешности предоставления услуг.

Факторы успеха требуют идентификации, постоянного измерения и периодического пересмотра состава факторов и способов их оценки.

Сервис-Ориентированный Бухгалтерский учет (Service Oriented Accounting)

Сервис-Ориентированный Бухгалтерский учет (Service Oriented Accounting) – использование процесса управления финансами, для понимания сервиса с точки зрения потребления и ассигнования, и достижения взаиморасчета между корпоративными финансовыми системами и процессом управления обслуживанием.

Модели Предоставления Услуг

Модели Предоставления Услуг (Service Provisioning Models) – классификация и анализ различных моделей, которые могут быть выбраны клиентами и использоваться поставщиками услуг для создания и предоставления услуг, и финансовое воздействие в оншорных (on-shore), оффшорных (off-shore) и near-shore вариантах:

  • Управляемая Услуга (Managed Service) – когда организационная единица, требующая обслуживание, полностью финансирует предоставление себе этой услуги
  • Общая Услуга (Shared Service) – предоставление различных услуг одной или нескольким организационным единицам на основе общей инфраструктуры и ресурсов
  • Utility – услуги предоставляются на основе того, насколько это необходимо, как часто и в какое время каждому клиенту.

Дизайн и Развитие Организации

Дизайн и Развитие Организации (Organization Design and Development) – достижение определенных организационных форм и структур, которые позволяют осуществить стратегию обслуживания. Включает:

  • Стадии Развития Организации (Organizational Development Stages) – оказание услуг через сеть, директивы, делегирование, координацию и взаимодействие в зависимости от эволюционного состояния организации
  • Sourcing Strategy – Принятие обоснованных решений об источниках услуг в терминах: внутренние услуги (internal services), общие услуги (shared services), полный аутсорсинг обслуживания (full service outsourcing), консорциум (prime consortium) или выборочный аутсорсинг (selective outsourcing)
  • Сервисная Аналитика (Service Analytics) – Использование технологий для анализа эффективности обслуживания
  • Сервисные Интерфейсы (Service Interfaces) – механизмы, с помощью которых пользователи и другие процессы взаимодействуют с каждым сервисом
  • Управление Рисками (Risk Management) –управление портфелем рисков и отображение рисков на портфель услуг/сервисов (service portfolio).

Ключевые процессы и активности Service Strategy

В дополнение к разработке стратегии (Strategy Generation), том «Service Strategy» также включает следующие ключевые процессы:

  • Финансовый Менеджмент
  • Управлеие портфелем услуг
  • Управления спросом

Финансовый Менеджмент

Процесс Финансового Менеджмента (Financial Management) охватывает функции и процессы, необходимые для управления бюджетом, бухгалтерского учета и налоговых требований. Финансовый Менеджмент предоставляет бизнесу и ИТ количественную финансовую оценку ценности услуг ИТ, стоимость активов, лежащих в основе предоставления этих услуг, а также оперативное прогнозирование. Обязанности и деятельность Финансового Менеджмента ИТ (IT Financial Management) не ограничиваются исключительно рамками финансовых вопросов ИТ и бухгалтерского учета. Многие организационные единицы взаимодействуют для создания и использования финансовой информации ИТ; агрегирования, коллективного использования и поддержки финансовых данных, которые им необходимы, распространение этой информации способствуют поддержке важных решений и действий.

Service Portfolio Management (SPM)

Процесс отвечает за управление Портфелем Услуг (Service Portfolio). Процесс Управления Портфелем Услуг рассматривает сервисы с точки зрения бизнес-ценности, которую они обеспечивают.

Управление Портфелем Услуг – непрерывный процесс.

Управление спросом

Процесс Управления спросом (Demand Management) является одним из важнейших аспектов управления услугами.

Неуправляемый спрос является источником риска для поставщиков услуг из-за неопределенности. Что приводит к тому, что избыточная производственная мощность создает затраты без создания ценностей, которые обеспечивают окупаемость.

Цель процесса Управления Спросом заключается в том, чтобы понять и влиять на клиентский спрос и обеспечить возможности для удовлетворения этого спроса. На стратегическом уровне это может включать анализ видов деятельности и пользовательских профилей. На тактическом уровне это может быть применение дифференциальных расценок для поощрения потребителей к использованию услуг ИТ в менее загруженные периоды.

Пакет Уровня Сервиса (Service Level Package, SLP) определяет уровень полезности и гарантии для Сервисного Пакета (Service Package) и предназначен для удовлетворения потребностей видов деловой активности.

Ключевые роли и ответственности Service Strategy

Книга «Service Strategy» определяет несколько специфичных ролей и обязанностей, связанных с выполнением успешной стратегии обслуживания, включая:

  • Менеджер Бизнес-Отношений (Business Relationship Manager, BRM): менеджеры бизнес-отношений устанавливают прочные деловые отношения с клиентом, понимая бизнес клиента и результаты клиентского бизнеса. BRM работают в тесном сотрудничестве с Менеджерами Продуктов, чтобы договариваться о производственных возможностях от имени клиентов.
  • Менеджер продукта (Product Manager, PM): менеджеры продуктов берут на себя ответственность за развитие и управление услугами на всем протяжении их жизненного цикла, а также несут ответственность за производственный потенциал, каналы распространения услуг, услуги, решения и пакеты, представленные в каталоге услуг.
  • Chief Sourcing Officer (CSO) – поборник стратегии источников сервисов (sourcing strategy) в организации. Совместно с директором информационных технологий (CIO) разрабатывает стратегию источников и отвечает за решения об источниках услуг.